De la gestion à la communauté de talents

Une économie de plus en plus dynamique demande aux entreprises une agilité croissante en termes d’exécution comme de prise de décision. Une nouvelle conception de la gestion des talents est nécessaire, qui distingue dirigeants et travailleurs du savoir, pour équiper les collaborateurs de l’entreprise des moyens de surfer sur cette économie en accélération constante.

La gestion des talents est l’un des processus clé de l’entreprise, potentiellement matrice de sa nouvelle stratégie dans une économie connectée et en accélération constante. Cela se comprend assez bien dans une approche de bon sens: c’est le développement des talents capables de prendre les bonnes décisions, régler les problèmes les plus critiques, manager les équipes les plus complexes, convaincre les partenaires les plus intéressants …. qui fera la différence dans les opérations au jour le jour de l’entreprise.

Pourtant, le processus de gestion des talents est un processus dont la complexité, et parfois donc la lourdeur, s’accommode mal du besoin d’agilité des entreprises aujourd’hui. Pour les entreprises qui ont su intégrer ce processus à leur activité quotidienne (cas de certaines entreprises de services professionnels), la question de l’agilité ne se pose pas; mais pour celles qui cherchent encore la meilleure formule pour adapter le processus d’entretien annuel aux promesses de la technologie, la route semble longue vers les succès.

Les expérimentations menées dans le cadre de ce que l’on appelle « entreprise 2.0″ ou « social business » ont permis d’explorer d’autres modes d’organisation complémentaires aux structures hiérarchiques ou matricielles existantes. La gestion du talent peut utilement s’inspirer de ces modes d’organisation collaboratifs, ou communautaires.

Bienvenus dans un monde de communautés de Talents. Bienvenus dans la préhistoire de la démocratie d’entreprise.

Complexité vs agilité, le dilemme de la gestion des talents

La gestion des talents, ou bien les processus qui composent le « développement RH », ou encore le « leadership dévelopment » (d’un point de vue organisationnel ou collectif), bref tous ces processus dont l’objet est le développement des collaboratrices et collaborateurs nécessaires à l’exécution de la stratégie, reposent, comme tout processus, sur une articulation fine de trois catégories d’éléments :

- Des fondements, en particulier des référentiels (ici, on pourrait soutenir qu’ils appartiennent en partie à la catégories des actifs immatériels);

- Des sous-processus différenciés (entretien annuel, revue annuelle, formation, gestion de carrières, …), qui sont souvent insuffisamment maîtrisées ou non considérés comme tels;

- Des acteurs pour les différentes étapes et activités de ce processus, qui ne sont pas toujours conscients de l’être, et qui sont rarement formés aux subtilités des fondements et référentiels cités.

La complexité inhérente à la gestion des talents trouve son origine dans celle de ces trois catégories d’éléments cités plus haut.

Les fondements de ces processus, en premier lieu, sont donc les référentiels qui permettent de définir le type de talent dont l’entreprise a besoin. Le nombre de ces référentiels est théoriquement illimité, mais les entreprises utilisent en priorité les référentiels de compétences (managériales ou techniques), les référentiels liés à la gestion de la performance, les catalogues de formation, les positions clé (parfois liés aux fonctions existantes dans l’entreprise) ainsi que parfois des référentiels plus comportementaux (aptitudes, qualités, …). Ces référentiels sont utilisés pour préciser les contours des étapes d’un chemin de développement théorique, qui est censé mener les collaborateurs vers l’excellence (ou tout du moins l’amélioration), un chemin qui est lui-même finalisé: en effet, souvent (dans les meilleures pratiques), les chemins de développement ont pour but une position référencée dans le plan de succession de l’entreprise (dans une population managériale) ou bien le développement d’un référent technique (dans le cas d’une population technique).

Ces fondements contribuent donc à définir une structure statique, faite de chemins menant vers des positions définies à l’avance. Cette structure peut se superposer à l’organigramme de l’entreprise, dont elle emprunte certaines relations hiérarchiques, mais qu’elle traverse aussi de façon transversale.

De quelle façon les collaborateurs et les collaboratrices peuvent-ils progresser sur ces chemins de développement ? C’est à travers leur progression professionnelle, qui est évaluée par des managers au travers du sous-processus d’entretien annuel, le tout étant facilité par les équipes de la DRH. Cette progression est facilitée par les autres processus clé que sont la formation, comp & ben, rétention, … Nous parlons là d’un ensemble de processus de développement.

Comment sont prises les décisions clé, c’est-à-dire, comment sont réglées, par exemple, les situations de concurrence par rapport à un poste, de choix parmi des « talents comparables », où se prennent les décisions de rémunération ? C’est (encore une fois dans les meilleures pratiques) lors du sous-processus de revue annuelle, un véritable processus budgétaire pour la gestion des talents.

Revenons sur les acteurs des ces processus et sous-processus. Autour des professionnels de la fonction RH, il faudrait citer pratiquement tous les membres de l’entreprise, tellement la collaboration autour de ce processus de développement et évaluation est complexe. Cependant, la plupart des entreprises ont préféré normaliser ces rôles en parlant de managers et de « managés » (gestionnaires et employés). Evidemment, une même personne peut appartenir aux trois catégories (RH, manager, managé) en même temps.

Nous voyons donc que les freins à l’agilité viennent des principes qui ont régit à l’instauration de ces processus : ce sont des principes que l’on pourrait qualifier, presque indifféremment, de hiérarchiques, tayloriens ou managériaux, et qui ont en commun une segmentation forte entre les activités de décision et les activités d’exécution dans l’entreprise. Prenons quelques exemples:

- Ce sont les fonctions RH qui conçoivent et gèrent les référentiels (compétences, catalogues de formation, …), les managers et managés étant censés être dans un rôle d’exécution (alors qu’ils sont idéalement situés pour co-construire les-dits référentiels). Le caractère trop abstrait d’un certain nombre de fondements, par exemple les compétences ou les critères de performance, qui sont souvent éloignés de l’expérience individuelle et personnelle que les acteurs de l’entreprise ont de leur activité aboutissent à une activité (« réaliser l’entretien individuel ») qui est une charge aussi bien pour le manager que pour ses équipes, car le langage qu’ils utilisent dans ce processus est trop différent de celui qu’ils utilisent pour le reste de leurs activités dans l’entreprise.

- Ce sont ensuite le manager, ou le RH ou le comité de direction en tant qu’acteurs (évaluateur, facilitateur, décideur) dans ces processus qui peuvent devenir un goulot d’étranglement en étant censés apporter la capacité de décision de façon qui peut sembler arbitraire aussi bien d’un point de vue de la fréquence (une fois par an !) que du point de vue de leur propres compétences pour le faire. C’est ici une caractéristique récurrente d’une organisation trop hiérarchique, ou trop fondée sur un nombre limité de personnes pour un nombre trop élevé de catégories de décisions

Les conséquences de ces limites à l’agilité de la gestion des talents sont que, souvent, elle est réalisée dans des conditions sub-optimales en termes de qualité, et qu’il est bien difficile de trouver la différence entre ses résultats et ceux que pourrait avoir une gestion des hommes fondée sur le « bon sens ». D’où les fréquentes attaques du type « favoritisme », « inutile », « processus parallèle » et autres que subissent les pratiques de gestion du talent. Il existe une véritable contradiction entre un processus qui semble devoir être complexe pour délivrer ses résultats dans de bonnes conditions de qualité, et l’exigence d’agilité de l’économie actuelle. Cette contradiction est levée dès que l’on accorde des horizons de temps différents au développement de populations différentes.

Le talent en mode beta

L’approche communautaire permet d’élargir les bénéfices du processus de gestion des talents, qui n’est véritablement adapté qu’aux populations de dirigeants et futurs dirigeants, et d’offrir une alternative crédible pour d’autres types de populations. Et ce d’autant plus que l’approche communautaire n’est pas exclusive et coexiste avec le processus de gestion des talents.

La gestion des dirigeants et futurs dirigeants : apporter une innovation dans un processus stable.

La gestion des dirigeants est un processus exclusif, qui est fondé sur le double principe de la responsabilité collective (et individuelle) de tous les dirigeants du groupe, et de la cooptation (ce sont bien les dirigeants en place qui cooptent les futurs dirigeants). Son horizon est long par nature, même si la pression du quotidien et des marchés tend à masquer ce fait. Le développement d’un dirigeant, capable d’endosser la responsabilité sociale d’une entreprise, de mesurer son rôle sur la société et sur son écosystème, de comprendre sa responsabilité par rapport à ses propres collaborateurs, ne peut pas s’accélérer par des formations ou des séances de coaching: il réside dans une expérience personnelle de la responsabilité, du management et du pouvoir.

Ce processus n’est pas censé évoluer de façon drastique dans l’entreprise, lorsque celle-ci est rigoureuse dans sa définition de ladite population: tout le monde n’est pas dirigeant, tout le monde ne peut pas l’être. Les notions de potentiel, « hipot », talent, sont souvent des abus de langage qui traduisent la transformation d’une processus stratégique en processus administratif. Si cet écueil est évité, le processus de gestion des talents, appliqué à une population peu nombreuse, peut se voir attribuer les moyens nécessaires en termes de support humain et de business pour assurer son agilité. Il demande alors seulement une rigueur des dirigeants dans l’identification des évolutions clé en termes de stratégie et de compétences de leadership, qu’ils doivent réintroduire dans le processus (si besoin, aidés par la DRH). Un rythme annuel pour les décisions clé semble adapté à l’horizon d’une population de dirigeants.

La cooptation (le mode pull) dans les populations de dirigeants repose sur une idée relativement simple: difficile d’évaluer les qualités qui feront un dirigeant sans en avoir été un soi-même. Elle est aussi fondé sur le présupposé de la continuité entre les populations, c’est-à-dire qu’il n’y aura pas de différence de nature psychologique et sociale entre les dirigeants et leurs successeurs. C’est ce présupposé qui pose problème aujourd’hui, et qui doit pousser les dirigeants à compléter le mode pull par un mode push. Il s’agit bien là d’un mode push compris dans son intérêt stratégique, pas d’un quelconque jeunisme.

Ce n’est certainement pas le cas pour les autres populations de l’entreprise, confrontées à des évolutions de marchés, de produits, de technologies, de modes de travail, …, en accélération constante. Répliquer ce processus à ces populations est s’engager dans des dépenses disproportionnées par rapport au résultat.

La gestion des populations de « knowledge workers » : créer des communautés de talents.

Les travailleurs du savoir, de plus en plus nombreux dans nos entreprises, évoluent de façon constante et en accord avec leur environnement. On peut même souligner que, là ou le dirigeant est garant de la continuité, le travailleur du savoir est garant de l’adaptabilité de l’entreprise à son écosystème. Leur développement n’est donc pas régi par les mêmes principes. La responsabilité et la cooptation ne sont que deux principes parmi d’autres qui régissent le développement de ces travailleurs du savoir, pour lesquels il faut aussi citer, par exemple, la technicité ou l’évolutivité.

Lorsque l’on analyse ces deux principes de technicité et d’évolutivité, on remarque qu’ils empêchent la DRH d’appliquer des méthodes classiques de gestion à ces populations: l’analyse des compétences techniques et de la capacité d’évolution dans sa pratique technique d’un expert peuvent difficilement être confiés à un tiers. Ce qui plaide pour une autonomie de la gestion du développement de ces professionnels, mais une autonomie qui serait donnée non pas à l’individu, mais à la communauté de ces professionnels d’une même pratique, d’une même géographie, d’une même fonction, dépendant de l’importance relative de ces trois dimensions dans l’entreprise.

Ce sont des tendances qui sont présentes dans les dernières versions des applications de HCM (Human Capital Management), sous la forme de fonctionnalités de gamification, de feed-back ou autres actions sociales.

Ce qui pousse à dire que les technologies sociales offrent un potentiel très important d’amélioration de la gestion des travailleurs du savoir par l’entreprise. Evidemment, il ne s’agit pas de n’importe quelle technologie sociale, et l’analyse de la maturité comparée des différentes dimensions de l’entreprise (humaine, organisationnelle, technologique) sera nécessaire pour bien savoir vers quel type de courbe d’apprentissage on se dirige. Mais, en ces temps de concurrence accrue sur les profils les plus techniques et experts, le jeu en vaut la chandelle.

Luis Alberola

Directeur à Conseils Atelya. M.Sc. gestion (management) à HEC Paris & Hitotsubashi University. Intérêts : gestion des talents, technologies sociales & développement de communautés professionnelles.